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工业4.0:正确实现数字化制造

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获取堆积如山的数据是一回事,但利用它来改善结果则是另一回事。这对制造商来说是一个越来越大的挑战。许多领导团队收集了大量数据,希望这些数据能帮助他们做出更好的决策。但为了充分利用这些数据,公司需要将数据收集技术和工具与其长期战略和变革管理工作联系起来。

对于做对的公司来说,结果令人印象深刻 - 生产效率提高了15%至20%,以及提高了生产灵活性和质量。这些回报率使经典持续改进方法的平均2%至4%的回报率相形见绌(见图1)。一家领先的汽车设备制造商实施了最先进的加工和装配技术,其整体效率提高了 20%,同时提高了质量和灵活性。

数字化供应链在四个关键领域实现了逐步改进。自动化流程可提高效率、降低错误率并提高灵活性。整个供应链中可提高可见性和更易于访问的信息,从而加快了周期时间,并改善了与第三方供应商的协作。高级分析可以显著改进规划和预测。最后,数字工具可提高员工的生产力和安全性。

尽管有这些潜在的收益,但数字制造投资往往令领导团队感到失望。一个常见的陷阱是在没有战略的情况下实施新技术。这种方法往往会产生有趣的试点项目,这些项目难以扩展,也很少成功地改变组织。第二个陷阱是花费太多时间制定完美的战略,而未能对不断变化的商业环境做出快速响应。最后,一些高管磕磕绊绊地将重点放在新技术上,而不是支持投资的商业案例上。

成功的公司明白,数字化制造是一种战略转变。除了确保他们拥有正确的工具来处理数据外,他们还遵循五条准则,以确保他们的数字投资避免试点炼狱并提供最佳回报。

在地平线上设置一个清晰的点。很多时候,公司试图通过一系列与长期业务战略无关的小型战术试点来开始投资数字运营。后来,高管们意识到,很难扩大试点范围,并将其作为更广泛的制造业转型的基础。

数字化领导者通过为数字化创新设定长期愿景并仅投资于实现这一愿景的技术和项目来避免这些错误。展望未来12个月,他们专注于生产线在5年或10年内应如何运作。定义未来的运营战略从几个关键问题开始:网络会是什么样子;我们需要什么样的能力;我们想要什么程度的产品差异化?这种“未来回归”的方法确保每个试点项目都能测试公司对其未来运营模式的假设。

不要在真空中制定数字战略。数字化功能可以帮助公司快速响应新的客户需求和竞争对手。但是,个别部门可能会对数字技术进行战术性投资,而没有首先确定它们将使整个公司受益多少。例如,信息技术部门可能会在没有运营经理投入的情况下决定投资一种新的数字技术。只有在推出时,它才会发现生产工程师和车间技术人员不希望该计划,因为它不能解决他们的问题。数字领导者在为计划提供资金之前,跨孤岛将不同的团队联系起来,以收集意见和交流想法。

与合作伙伴合作。寻求在内部建立数字运营专业知识的公司通常难以跟上快速发展的技术的步伐。一流的公司开发了一个由值得信赖的专家组成的网络,以帮助他们建立特定的数字功能,并随着时间的推移发展其数字运营模式。他们考虑在内部开发什么是有意义的,以及从值得信赖的合作伙伴和供应商那里采购哪些数字组件、功能和平台。这种方法使运营团队能够快速利用市场创新。

商业法仍然适用。运营经理可能热衷于加快对创新数字工具的投资,但首先制定更广泛的商业案例是值得的。长期战略观点将说服领导团队将资源投入到数字化运营中。在一流的公司中,运营领导者规划出新的运营效率水平,降低废品率,提高现有机器的利用率并延长昂贵生产资产的使用寿命。这些领导者的真正区别在于他们超越传统成本效益的能力,并了解数字工具如何直接支持收入和增长目标。他们明白,最终,对数字运营的投资必须提供明确合理的投资回报。

同样,与大多数大型变革计划一样,数字化转型需要前期投资,而这些投资并不总是能立即产生回报。数字化领导者对初始投资回报以及三到五年内将积累的长期收益设定了期望。他们没有试图在一开始就获得大量的新投资,而是重新分配现有的支出来支持第一步。快速致胜有助于确保投资的早期阶段是自筹资金,并为以后注入新的资本铺平道路。

跟踪一段时间内的市场变化。 这听起来可能很明显,但数字动态在不断变化。许多领导团队决定在5到10年内想要达到的目标,然后忘记了随着竞争、市场和技术的发展而调整自己的目标。成功的公司会监控行业和技术的发展,并随着周围世界的展开而微调通往其长期愿景的道路。

领导者知道,地平线上的数字点没有直线。数字技术发展迅速。成功的公司会随着时间的推移重新思考和修改他们的战略,特别是在进行大规模、潜在的变革性投资之前。快速的测试和学习方法允许他们根据哪些成功和无效来添加和删除元素。正确实现数字化制造就是要让那些不断增长的海量数据投入使用并保持敏捷性。