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工厂生产线精益改善10个导向

生产线平衡 生产线瓶颈改善 线平衡改善

工厂生产线精益改善10个导向 (图1)


不论生产经理、车间主任,还是改善工程师、IE工程师、质检工程师,必须对 “三要素和两流” 作分析和研究,发现异常、分析原因、解决问题。

本文小结现场管理及改善10个导向:工艺流程查一查;平面图上调一调;生产线上算一算;动作分要素减一减;搬运时空压一压;人机效率提一提;关键路线缩一缩;现场环境变一变;目视管理看一看;问题根源找一找。 为管理者提供一个对现场管理分析和问题改进的思路。

1. 工艺流程——查一查

描述一个过程的步骤和传递路线的图示叫流程图。包括工作流程和工艺流程两大类,但实质是一样的,用它可以将复杂的过程用形象的图示来表示。

工艺流程或工作流程是公司工艺或工作的总路线,它反映了工艺或工作的程序、部门和工序的连接、判定或检查后的处理程序,到一个制衣企业或某一部门查找问题,应该从流程开始,“顺藤摸瓜”分析现有生产全过程,哪些工艺流程不合理,哪些地方出现了倒流,哪些地方出现了停顿,哪些工艺路线和环节可以 取消、合并、重排、简化(IE的ECRS四原则)?分析判断流程图每个环节是否处于受控状态?检验是否能起到把关作用?各部门横向联系是否到位?是否通畅?是否需要构建或增加新的通路?由流程图的各个环节及传递路线,分析现有各部门的工作职能是否到位,是否要对现有机构进行调整或重组?

流程通常是框框、菱形加线条组成,但是运用起来是个宝,任你工序多复杂,透视清楚别想跑!加一加,严格把关更牢靠;通一通,部门职能不落空;减一减,换来效率大提高;定一定,有规有矩不争吵!

2. 布局平面图——调一调

有些工厂在建厂初期就没有对差距布置和设备布置进行精心设计,或是由于生产的不断发展,设备的不断添置,打乱了布局,或是由于产品结构的变化,造成了厂房或设备布置不合理,从而使产品和工件在生产时运输路线过长,这是每时每刻都在制造浪费的隐患。

在工艺流程图上是看不到平面路线的,流程图上一个箭头实际可能走几十米,所以还要进一步在平面布置图上去找效益。

通过分析作业方式和设备的配置,按生产流程的流动方向,有无重复路线和倒流情况,找出不合理的部分,合理调整和设计一种新的布局,来缩短工艺路线和操作者的行走距离,减少不必要的资源浪费。

很多时候,我们不得不惊讶,一个小小的改动,结果是一台设备的移动会带来几十米甚至上百米距离的节省,节省出更多的空间。

3. 生产流水线——算一算

标准生产线是按照一致的节拍进行,生产才能均衡。

有的企业生产常常出现“前面干,后面看,前面提前走,后面在加班”的局面。造成的原因一个是移动方式不合理,另一个就是节拍不均衡。

就像木桶理论,一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶,决定其容量大小的并非其中最长的那块木板,而是其中最短的那块木板。同样,在流水线上,干得最慢的人就是决定流水线最终效率的人。

生产线或流水线平衡效率=

各工序净作业时间的总和/最长工序的作业时间×人员数

很多生产流水线的平衡率常常不到50%,如果把时间长的工序通过简化,提速、换人或拆分的方法,对时间短的工序通过裁并、增加等手法来平衡,整生产线的效率就会大大提高,个别工序缓慢而导致的窝工和堆积就会消除。

4. 动作要素减一减

任何操作以人工的动作为基本单元,特别是劳动密集型企业,组装工序、加工工序等这些以手工劳动为主体的工序,动作是产生效益的重要因素。

进行动作分析,最主要的目的就是消除多余动作、无效动作或缓慢动作,如弯腰作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工具、人与物处于寻找状态等,以最省力的方法实现最大的工作效率。

这个IE研究几乎不花一分钱,就可以大大提高生产效率。例如在现实生活中,为什么有的人包饺子会比一般人快很多?为什么有的人插秧会比一般人快很多?那都是因为他们掌握了一定的诀窍,以最经济的动作来完成任务。

试以包饺子为例,我之前在祐康食品生产线观察过,不少新人用八个以上动作甚至十几个动作来包一个饺子,如果你将勺子夹在右手小拇指上不放下来,按以下程序包饺子:左手拿皮子-右手挖馅放到皮子上-两手合拢捏饺子成型-左手放饺子。这样,只要4个动作就可以,效率比一般人提高一倍!

5. 搬运时空——压一压

据统计,加工费的25%到40%是搬运费;工序时间,有70%到80%是搬运和停顿的时间;工厂安全操作事件,又有85%是在搬运过程中发生的。

改善搬运要对搬运进行优化,从搬运数量、搬运空间、搬运时间上改善。

  • 一,减少搬运的数量和搬运的次数;
  • 二,搬运空间上尽可能缩短搬运距离、减少搬运路线和次数;
  • 三,在搬运时间上要缩短并减少次数;在方法上要注意管理协调,尽量考虑人机工程学,采用非动力如利用重力在斜坡滑行或在输送带上搬运。

6. 人机效率——提一提

人和设备是一对矛盾体,通常不是人等机器,就是机器等人。

人和设备构成了人机工程的关系,在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况,有无怠工、等待、无效时间,通过调整工作顺序改进人机配合,寻求合理方法,使人的操作和机器的运转协调配合,将等待时间减少到最大限度,充分发挥人和机器的效率。就象挤水分一样将互相等待的时间挤出去,这就是向人机联合作业要效益。

7. 关键路线——缩一缩

几乎任何一个产品都是由若干零件组成,通常要分几条线或几个工序生产,而且到后期都要把零件一点一点组装起来,在形成零件、部件过程中,不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。

这就会在后期生产中带来互相制约,工作量小的工序的会有很多空闲时间,而工作量大的工序没有一刻休息时间,换句话说就是时差为零,成了瓶颈。时差为零的工序就叫关键路线,它制约了产能和交货期。在项目管理中,通常用关键路径法CPM来找最长路线,在找出关键路线后,要从非关键路线上抽调人财物,加强关键路线,或采用平行作业、交叉作业等等形式,缩短关键路线,不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目标。

生产主管基本功一是能根据计划和生产能力推算和找出关键路线,二是不断压缩关键路线和其它路线,达到时间、费用的综合优化。

这里有两种方法:

  • 第一种:方法、时间优化。就是在人力、设备、资金等有保证的条件下,寻求最短的工作周期。它可以争取时间,迅速发挥投资效果。利用时差,从非关键路线上抽调部分人力、物力集中用于关键路线,或分解作业,增加作业之间的平行交叉程度,增加投入的人力和设备,采用新工艺新技术来缩短关键路线的延续时间;
  • 第二种:时间—费用优化。工程项目的费用支出可以分为直接费用和间接费用两部分。直接费用是指与各项作业直接有关的费用如布料或辅料费,间接费用是指管理费用等不与各项活动直接有关,但随时间变动而变动的费用,工程周期越短,间接费用越小。时间—费用优化就是寻求直接费用和间接费用之和最低时的工程周期。

8. 场所环境——变一变

分析工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要,针对不同类别场所的问题,分别提出改进建议,开展类似5S活动,做到保持A状态,不断改善B状态,随时清除C状态,使员工有充分的状态,使场所环境在时间和空间上整体优化。

9. 目视管理——看一看

大脑来自视觉方面的信息高达80%,因此用视觉、可视化来沟通和指挥的方法更一目了然。

利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产,以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具,可以快速达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。

所以目视管理也可称之为“看得见的管理”、“可视化管理”。

10. 问题根源——找一找

每日寻找差距,以求第二天干得更好——这是海尔模式独创性中非常重要的一点,不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进,这是质量改进、8D工作法、CIP等持续改善活动的共性。正是这一点推动着精益管理过程,使企业处于不断向上的良性循环中。